管理人才的方法有哪些如何成为一名优秀的管理者

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1、对员工要诚恳

很多事情没有绝对的对错，并不是非黑即白。相对应的，有些事情就是铁板钉钉，就是白纸黑字写得清清楚楚的，有绝对的对错，那么，管理者在这些方面绝对不能犯错 ，比如对员工的薪资、福利、补贴之类的，白纸黑字写在劳动合同上的，绝不能空口无凭，也不能自作主张。

之前我朋友遭遇过一件事，当时她的部门业绩蒸蒸日上，公司为了嘉奖今年的突出部门，给了一笔奖励金。奖励金发放到部门领导那里，结果部门领导以“促进员工之间的团结合作”为由，擅自把钱拿去报名参加一个户外团建活动，而且占用的是还是周末的休息时间。包括我朋友在内的大部分部门员工都对此表示不满，纷纷表态，希望不去参加团建，并且要求部门经理退回应属于她们的部门奖励。

团建的意义确实跟部门经理说的一样，是为了促进同事之间的团结合作，但是团结合作的前提是，员工能得到基本的尊重。身为上司，对下属必须要诚恳。

2、不要把忠诚作为控制手段，要信任员工

不要把忠诚看作控制手段，强调忠诚要小心。

强调对事负责是职业经理，强调对人负责是忠诚。

忠诚在小范围内不能作为控制手段，但是信任可以作为控制手段。

你周边每个人值得你的信任的程度是可以被评估的，需要信任你的人，而不是用忠诚来评判这个人的所有。

——《七天学管理》王慧奇

王慧奇的这段话说得不错，我建议大家可以找出来听一听。作为一位管理者最重要的是要信任你的下属，而不是一味地要求他们要效忠于你的公司或者你的部门。

3 、换个角度看问题

当员工屡次出现工作纰漏的时候，我们不能只怪员工的素质差，首先要先问自己两点：

第一点，有没有给出员工真正有意义的帮助。像很多入职，都会有岗前培训，或者新老员工一带一，就是为了解决新入职员工还没有适应工作业务的情况，在工作给予员工一定的帮助。

第二点，有没有把员工放置在正确的工作岗位上 。如果员工不适合这个岗位，却依旧让员工在这个岗位上瞎忙活，不仅员工自身在工作上得不到成就感，而且也不利于企业的工作效率，正确的办法还是得学会第四点的沟通，了解清楚自己员工的个性。

4、学会沟通

有共同的平台，才能交流，才能协作。

在企业中如果缺乏共同的观念、目标、信息和方法平台，管理就无从谈起。

——《能动管理》王慧奇

很多在做人力资源的人，最需要学会的就是沟通，宣传、招聘、转正、加薪、离职，都需要做到很好的沟通。在管理下属的时候也是，我们要了解员工的工作目标是什么。

在对人才的管理上，你一定要弄清楚你的员工的目标是什么。每个人都一定会有一些目标，或者说是一种希望，希望能做到某事，希望能得到什么东西，这就是他的目标。而且目标有优先顺序，有最最急切的目标，也有长期发展的目标。比如为了赚钱养家，为了学点东西……

管理者没有办法保证，所有的员工都能够认同企业的文化、愿景，但是可以让他们在进行了一定的沟通之后，将他的目标和整个企业的愿景接合，不断强化两者之间的联系。

5、适当的激励

在了解清楚员工的目标之后，如果企业的管理能够促进员工目标的实现，那么这就是正向的激励。比如通过考核，给员工进行适当的升职加薪，这就是给工作目标是升职加薪的员工一定的正向激励。但是，激励制度也不能随便订制，很多管理者在学习了一些激励制度之后，就想复刻这种办法到自己的企业里，但是发现效果不佳，因为这些激励制度还没有走到员工的心理。要制定适合自己企业的激励制度，还是必须回归到第四点，学会跟员工的沟通，了解员工的工作目标。

如何提升中层管理能力

　导语：如何培养管理员工的技巧分享。为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。

如何培养管理员工的技巧

　目标培养法

　培养管理人才，也得有一个管理的目标，这个目标就是让管理者清楚地意识到，他成为管理者后，所面对的目标人群是什么，以及所必须达到的目标结果是什么。说白了，其实就是中层管理者的工作目标是什么。

　政策培养法

　任何一个管理者都要遵守一定的规章政策，只有依据这个政策，才能有规可依，才能让被管理的人信服，也不会让上层的管理者找出毛病。所以，用政策培养法，给中层管理者灌输政策规章制度的重要性，让他们意识到如何利用这样的政策。

　责任培养法

　既然是管理者，就得有责任在身，这个责任不仅仅是针对下属，也是针对上层管理者。因此，个人的责任是什么，对于中层管理者来讲，尤其重要。这就需要激起中层管理者的激情，只有有激情的人管理者，才不会出现上有政策下有对策的书面。

　矛盾培养法

　管理者，处在工作岗位中，总会出现与他人的矛盾，或者是与下属，或者是与领导。当出现这种矛盾的时候，中层管理者要如何应对。这就需要中层管理者如何去处理这个矛盾。当然，必须在有规可依的情况下，做到双方满意。

　奖励培养法

　对于管理人员来讲，其实也是需要得到奖励的，所以，当管理者表现好，处理了一件大的事情的话，那就要考虑给其合理的奖励，从而调动起更大的热情和激情，完成更加出色的工作，并达到更好的业绩。

如何培养管理员工的技巧

　一：创作一个具有说服力的故事。

其一是能激励管理者的变革故事却不能激励大多数员工。 根据直觉，这类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。能激励管理者和员工努力工作的最大动机分为五种影响形式，这就是对社会的影响;对客户的影响;对企业及其股东的影响;对工作团队的影响;以及对个人的影响。领导者所关心的动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。如果做到了这一点，员工就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。

　其二抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间传达变革故事，其中路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。 当然，变革故事确实需要传达出来，但是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。人类天性中具有如下特点：对于自己做出的选择，更愿意承担其后果。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他(或她)已经知道的事情完全是浪费时间?为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢?遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。

　 其三采用具有?正面?和?负面?特点的变革故事，以创造真正的活力。? 基于缺点和不足?的变革方法，甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动，已成为一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。心理学中被称为?自我服务偏向?的现象就是人类的自我感觉总是比实际的.好。因此，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。

　二：树立角色楷模。

　传统的变革管理理论认为，领导者应该采取行动，成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的***，推动变革向组织的纵深发展。不过，遗憾的是，这并不一定能产生所期望的效果。领导者错误地认为已经?是变革本身? 。大多数高管都知道，而且通常也赞成甘地的一句著名格言?欲变世界，先变其身。?

　三：强化管理机制。

　传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。为了使这些机制更加有效，必须考虑到人们的行为表现并不总是符合理性。金钱是激励人们最昂贵的方式。

　四：注重能力培养。

　变革管理强调培养期望的变革所需要的技能和才干的重要性。为了保证变革成功，在实际操作中需要注意的是，员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当管理者试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，经常会忽视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。同时仅有良好的意愿是不够的。

如何提升中层管理能力

　众所周知，中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，中层干部的思想状态、认识水平、责任心、管理能力以及职业道德，往往决定了一个部门或一个企业管理的好坏，直接影响到企业的信誉、效益、质量、成本和员工士气。

　 一、树立锲而不舍的学习精神。

　要提高管理能力必须首先加强学习，“是非明于学习，正气源于学习。”只有长期不断地学习才能保证自己的管理方法先进、管理技巧灵活、才有能力带动起下属的积极性和主动性。学习要有锲而不舍的精神，充分认识到能力和魄力只能依靠知识作支撑。一味强调工作忙、应酬多、没时间，而忽视学习，就会两眼一睁，忙到熄灯，然而却感到庸庸碌碌、空虚乏味。我们要能够看到自身不足，感觉到“知识危机 ”和“本领恐慌”，沉下心来学习，养成良好的学习习惯，切实增强学习的自觉性和紧迫感;要充分认识到学习与实践相结合的重要性。不是看上几本管理的书籍就算是学习了，孔子言：“学而不思则罔、思而不学则殆。”我们关键是要学以致用、学有所成，把勤勤恳恳学习和兢兢业业工作有机结合起来，应用所学知识解决实际问题，不断拓展学习内容和范围，提高学习的实际效果。提倡树立学习就是工作的观念，善于在工作中深化学习，在学习中促进工作。做人要知足、做事要知不足、做学习要不知足;树立学习态度就是精神状态的观念;树立善于学习就是素质的观念;树立学习就是生活乐趣的观念。

　 二、树立求真务实的工作作风。

　干部的职责是干事业，必须要培养勇于负责、开拓进取的实干精神，形成抓实事、求实效的作风。求真务实，要养成大处着眼、小处着手的工作习惯。“千里之行，始于足下 ” 。基层干部不但要贯彻执行好公司的各项决策，更需要从小处着手，亲自解决好具体实际问题。实践证明，小事不愿做的干部，往往成就不了大事业。基层干部在实际工作过程中，对份内的工作必须驾轻就熟，举重若轻;对重要工作和事关全局的重大决策，必须慎之又慎，举轻若重。求真务实，干好工作，关键是抓落实，体现在干部身上，就看抓落实的力度和成效，绝不能搞想法就是做法、做法就是经验的假设作风。抓落实，就是抓好从开始实施、检查督促到全面总结的每一个环节，切实取得工作成效，从而推动全局工作。

　 三、树立团结协作的团队精神。

　一个团队的生命力，不是技术，不是人才，不是资金，而是共同的信念和团结一致的步调。我们行政管理全面到位靠什么?靠的是“一家人，一股劲，一条心”的共同信念。要保持这个共同信念，不是讲几句口号，说几句空话，而是要求每个干部职工特别是在座的中层干部，始终如一按这个信念调整思想，摆正位置，按这个信念团结拼搏，开拓进取，齐心协力开创工作新局面。各部门之间是工作互相渗透、互相支撑的特点所决定的，工作中有互相交错的地方，就有互相补充的空间。我们决不能两面三刀、互相猜疑，更不能各吹各的号，各唱各的调，分散工作合力。尤其是部门的正副干部之间，要补台不拆台，“人无完人，金无足赤”，当工作中有漏洞、有偏差时，要处以公心，及时的提出来，不能在一旁看笑话，“喝倒彩 ” ，更不能说三道四、拨弄是非、“拉倒车” 。在工作中必须多讲奉献，多替别人考虑，只有在工作中为他人做出奉献，才能赢得奉献的回报，才能在相互协作中融洽关系，促进工作。

　 四、树立敢于负责的工作态度。

　作为中层主管，我们应对下属的行为负责，勇于承担起部门管理者应负的责任。如何负责，海尔的二八原则在责任上十分清楚，即各部门里发生的任何一件差错、失误，管理者要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。道理很简单，员工干的好与不好，主要是领导指挥的好不好，下面的水平，就反映了上面的素质。员工刚进来的素质低不是你的责任，进来以后没有提高，就是干部的责任，员工的素质就是干部的素质。干部不负责任，员工就提不高素质，就一定会出差错。二八原则的意义就在于：干部要认清自己的责任，不能回避矛盾，逃避责任。这种对于干部动真格的管理原则，就是出现问题首先抓干部，抓住了干部，就带动了全体，企业才有勃发先机的希望。因此，应对下属进行合理的监控，对违反规则的行为进行及时纠正，才能让员工养成良好的工作习惯。

　 五、树立身先士卒的.表率作用。

　作为管理者，我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响。俗话说：“正人先正已，做事先做人。”一味地表白不等于清白，职工不看言词看为人。我们必须事事为先，以身作则，说到做到，“已所不欲，勿施于人”，只有这样才能上行下效，树立起在员工中的威望，就能上下同心，大大提高团队的整体战斗力。

　 六、树立宽以待人的广阔胸怀。

　作为中层的管理人员要有必不可少的宽容之心，睚眦必报者不会管理好你的部下。要保持光明磊落的坦荡胸襟，“君子坦荡荡，小人常戚戚 ”，心胸狭隘的人，很难当好干部。基层的管理人员，每天要面对许多繁杂工作，与员工直接打交道，我们要有容人之量、纳言之胸，不能求全责备，即使碰到分歧严重的问题，也要出于公心，不偏不倚，以平和的心态、公正的态度开诚布公地商讨解决问题。当然，我们强调的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍，否则就成为了纵容，埋下了隐患和祸根，迟早是要出问题的。在必要的宽容中，我们要以极大的耐心帮助和关心员工的工作和生活，当一个员工的情绪不好、信心不足时，我们应及时与下属沟通，打开下属的心结，调动下属积极的心态，用我们的热情来唤起下属的信心。

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